No es muy conocido el
discurso de Emilio Botín pronunciado en la Academia General Militar de Zaragoza
en mayo de 2011, en el que compartió, en una de las raras ocasiones en que lo
hizo, la visión estratégica de Banco Santander, desde su nombramiento como
presidente en 1986.
En el discurso,
titulado «La estrategia de Banco Santander», se afirmó que los principios de
este banco son muy «similares a los que inspira la estrategia y actuación de
las Fuerzas Armadas».
Botín identificó a su
red comercial con el ejército, el cual se rige por la prudencia. En un tono
castrense, mencionó su primera «ofensiva» en España (el llamado «plan
Portilla»), consistente en la búsqueda activa de clientela, lo que se completó
con la creación, con el máximo sigilo, de la «Supercuenta», revisando que la
intendencia y la retaguardia actuaran al nivel esperado, analizando de antemano
las posibles respuestas de los adversarios, cubriendo todos los flancos.
El resultado de la
«maniobra» no pudo ser mejor, aunque la gran «ofensiva» se lanzó en 1994,
cuando Banco Santander pujó por Banesto, gracias a la convicción de que «para
ganar hay que tener voluntad de vencer».
También se refirió, en
el proceso de internacionalización del banco, a la conveniencia de adquirir la
mayoría del capital de otras entidades, para asegurarse «la cadena de mando y
la unidad de dirección». El éxito de la implantación en América Latina se logró
gracias a la «inteligencia», pues se disponía de los mejores equipos locales
que aseguraban el conocimiento del terreno. Incluso, el banco logró
anticiparse, una vez más, a circunstancias adversas, saliendo a tiempo de
países como Venezuela o Bolivia, que no reunían las necesarias condiciones
institucionales, incompatibles con los objetivos de la banca comercial.
Por último, entre otros
muchos símiles con lo militar, afirmó que las murallas del banco son las altas
ratios de capital, que permiten resistir los «asedios» más fuertes.
Capacidad ofensiva,
capacidad defensiva, cadena de mando, voluntad de victoria, intendencia, inteligencia, conocimiento del terreno, «blitzkrieg»,
retaguardia, asedio, murallas… Botín no dejó un elemento sin considerar.
Nos parece curioso el
acercamiento entre la estrategia inherente a la dirección de un gran banco y la
propia del ámbito castrense. Es curioso pero no resulta una tendencia tan
infrecuente, pues grandes manuales de estrategia militar, como son «El arte de
la guerra», de Sun Tsu, o «De la guerra», de Karl von Clausewitz, han inspirado
una ingente cantidad de manuales de «marketing».
El ingenio de los
grandes generales suele funcionar cuando con sus tropas se enfrentan de forma ordenada a otros
generales que comandan ejércitos regulares de similar o inferior tamaño. Sin
embargo, en la realidad financiera como en la guerra, estos enfrentamientos
abiertos son cada vez más infrecuentes, y en las guerras de guerrilas que se
van imponiendo hay que valorar muchos elementos que escapan del control de los estrategas.
Además, en la guerra
como en las finanzas, la pluralidad de frentes abiertos puede ser un lastre excesivo,
por la necesidad de dividir los recursos y la potencia de fuego; a veces, la
fortaleza reside en la autocontención y en el control de un terreno suficiente
pero no excesivo, que sea defendible con relativa comodidad.
Pero algo de razón debía tener Emilio Botín, que de un banco de provincias puso a Santander en la «champions league» de la banca mundial.
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