“Con frecuencia, la simplicidad puede ser la
mayor sofisticación”.
Modelo 12: Modelo de Uppsala. Las
etapas de la internacionalización (Johanson, J. y Vahlne, J.E.)
“El
modelo de Uppsala es una herramienta para acompañar a las empresas en su
proceso de internacionalización. Este modelo se extrajo de la investigación
sobre el camino de internacionalización de cuatro empresas suecas y
posteriormente ha sido contrastado en diversos estudios, principalmente con
muestras de empresas pequeñas y medianas.
Las
dos variables sobre las que se despliegan las etapas son las siguientes: el
nivel de conocimiento del nuevo mercado y el compromiso de la empresa.
Las
cuatro etapas secuenciales son: actividades de exportación irregular,
exportaciones a través de un representante independiente, establecimiento de una
subsidiaria de ventas, establecimiento de una subsidiaria de fabricación.
Este
modelo entiende el proceso de internacionalización como algo gradual e
incremental, donde cada etapa o nivel lleva al siguiente, como consecuencia de
la acumulación de conocimiento y compromiso con la expansión internacional”.
Modelo 13: Taxonomía de las alianzas.
Cooperar a través de las alianzas (Strategor —Escuela de Hautes Études
Commerciales de París)
“Las
alianzas estratégicas son asociaciones entre empresas, competidoras o
potencialmente competidoras, que prefieren llevar a cabo una actividad mediante
la cooperación, y pueden ser de tres tipos.
Las
alianzas de integración conjunta asocian empresas para obtener economías de
escala sobre un componente o una fase del proceso de producción. Estos
elementos comunes se incorporan al producto que lleva la marca de cada empresa
y que compiten en el mercado.
Las
alianzas de adición asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan
un producto común. Contrariamente a las alianzas complementarias, las empresas
son similares y el objetivo perseguido es de tamaño.
Las
alianzas complementarias unen empresas cuyas capacidades son de naturaleza
diferentes. Por ejemplo, una de las empresas ha desarrollado un producto cuya
comercialización se lleva a cabo mediante la red de distribución de la otra”.
Modelo 16: Estrategia del océano azul.
Creando nuevos mercados (Mauborgne, R. y Chan Kim, W.)
“El
objetivo que persigue esta estrategia no es obtener mejores resultados que los
competidores en el sector actual, sino crear un nuevo espacio de mercado o un
océano azul, que convierta en irrelevante a los competidores actuales. La
estrategia ha de estar orientada hacia la innovación de valor, hacia crear
nuevos sectores a través de cambios en las características de la demanda y los
productos. No hay que seguir luchando en océanos teñidos de rojo por la lucha
feroz entre los competidores, hay que esforzarse en descubrir nuevos océanos
azules, nuevos espacios donde competir. […]”.
Modelo 19. Innovaciones disruptivas.
Cómo las empresas pueden innovar (Christensen, C.)
“Según
Christensen, todas las empresas tratan de innovar, algunas lo hacen de manera
incremental y otras de manera disruptiva.
La
innovación incremental ofrece mejoras continuadas del producto o servicio. Las
empresas líderes en un sector son las que generalmente desarrollan esta
estrategia, con el objeto de satisfacer a los segmentos de clientes más
exigentes que tienen a pagar por los productos más sofisticados.
La
innovación disruptiva interrumpe o redefine la trayectoria de un producto o
servicio. Las empresas que quieren entrar en un sector aplican esta estrategia;
normalmente el producto innovador no tiene las mismas prestaciones y sólo
satisface a clientes de un segmento reducido.
Pero
las innovaciones disruptivas pueden incorporar mejoras en el funcionamiento de
sus productos o servicios y, de una manera progresiva, desplazarán los
productos o servicios de las empresas líderes en el sector”.
Modelo 20: Innovación abierta. Cómo
innovar junto con otros (Chesbrough, H.)
“Las
investigaciones de Chesbrough sugieren que el modo en que innovamos, cómo
generamos nuevas ideas y las llevamos al mercado, está experimentando un cambio
fundamental, pasando por un modelo de innovación cerrada dentro de la empresa a
un modelo de innovación abierta.
El
modelo tradicional de innovación cerrada es un proceso donde con la tecnología
de la empresas se generan proyectos de innovación que progresivamente se van
seleccionando —van pasando por una especie de embudo— para que finalmente se
apueste por unos pocos que son desarrollados y se conviertan en los nuevos productos
o servicios que llegan al mercado.
El
modelo de innovación abierta aprovecha también las tecnologías desarrolladas
externamente y durante el proceso de innovación también está abierto —como un
embudo agujereado— a licenciar los proyectos abandonados o incorporar nuevos
desarrollos”.
Modelo 21: Modelo de difusión de la
tecnología. El ciclo de los productos (Rogers, E.)
“La
difusión es el proceso de comunicación que sigue una idea, un producto o una
nueva tecnología para ser adoptado por un mercado y tiene una estrecha relación
con las decisiones y la psicología de los individuos. Según Rogers, el proceso
de difusión de una tecnología sigue la forma de una curva donde las personas
adoptan las innovaciones en diferentes momentos y con ratios diversos. Después
de diferentes estudios sobre educación, medicina o mercadotecnia, encuentran
similitudes que permiten distinguir entre cinco perfiles de comportamientos
distintos:
Los
innovadores, el 2,5% inicial y son los tecnólogos.
Los
primeros seguidores, son el 13,5% y se consideran visionarios.
La
mayoría temprana, el siguiente 34% son los pragmáticos.
La
mayoría tardía, represente el 34% y son conservadores.
Los
rezagados, el último 16% y son escépticos”.
Modelo 26: Ventajas transitorias. Las
olas de la estrategia (McGrath, R.G.)
“Para
Rita Gunther McGrath, las empresas han de aprender a lanzar nuevas iniciativas
estratégicas, una y otra vez, hasta gestionar un portafolio de ventajas
transitorias, que nacen y desaparecen.
El
ciclo se inicia con el proceso de lanzamiento, identificando una oportunidad y
movilizando los recursos. La siguiente fase es la subida de la rampa, donde la
idea de negocio crece y adquiere escala. Después, si la empresa ha tenido
éxito, empieza el periodo de explotación, cuando se intenta capturar y repartir
beneficios.
A
menudo, si la ventaja es muy exitosa la competencia reacciona, y se ha de
reconfigurar para mantenerla fresca y diferente. En algunas ocasiones esta
ventaja se ha reducido o eliminado, con lo que la empresa inicia el proceso de
desconexión, redirigiéndose los recursos hacia la búsqueda de una nueva ola de
ventaja transitoria”.
Modelo 28: Estrategias deliberadas y
emergentes. Moldeando la estrategia (Mintzberg, H.)
“Henry
Mintzberg quiso investigar cómo se llevan realmente a la práctica las
estrategias y descubrió la diferencia entre la estrategia inicialmente
planificada y la que se termina realizando.
La
estrategia deseada es la que se planifica y decide pero en el proceso de llevarse
a la práctica hay una parte que no se puede realizar, se abandona o no se
revisa.
Por
otro lado, aparece una estrategia emergente fruto de nuevas oportunidades que
surgen como consecuencia de cambios en el entorno o de procesos internos.
La
estrategia realizada finalmente es la confluencia de dos trayectorias
diferentes: la estrategia deliberada y la estrategia emergente.
Desde
esta perspectiva la estrategia no es sólo la planificación sino un proceso más
amplio de aprendizaje que lleva a la realización, una mezcla de los deseos y
emergencias que configuran el cambio”.
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