martes, 16 de mayo de 2017

Modelos de estrategia empresarial, por Planellas y Muni

Planellas, M. y Muni, A. (2016) [2015]: “Las decisiones estratégicas. Los 30 modelos más útiles”, Penguin Random House Grupo Editorial, S.A.U., 3ª ed., Barcelona

Con frecuencia, la simplicidad puede ser la mayor sofisticación”.

Modelo 12: Modelo de Uppsala. Las etapas de la internacionalización (Johanson, J. y Vahlne, J.E.)

“El modelo de Uppsala es una herramienta para acompañar a las empresas en su proceso de internacionalización. Este modelo se extrajo de la investigación sobre el camino de internacionalización de cuatro empresas suecas y posteriormente ha sido contrastado en diversos estudios, principalmente con muestras de empresas pequeñas y medianas.

Las dos variables sobre las que se despliegan las etapas son las siguientes: el nivel de conocimiento del nuevo mercado y el compromiso de la empresa.

Las cuatro etapas secuenciales son: actividades de exportación irregular, exportaciones a través de un representante independiente, establecimiento de una subsidiaria de ventas, establecimiento de una subsidiaria de fabricación.

Este modelo entiende el proceso de internacionalización como algo gradual e incremental, donde cada etapa o nivel lleva al siguiente, como consecuencia de la acumulación de conocimiento y compromiso con la expansión internacional”.

Modelo 13: Taxonomía de las alianzas. Cooperar a través de las alianzas (Strategor —Escuela de Hautes Études Commerciales de París)

“Las alianzas estratégicas son asociaciones entre empresas, competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren llevar a cabo una actividad mediante la cooperación, y pueden ser de tres tipos.

Las alianzas de integración conjunta asocian empresas para obtener economías de escala sobre un componente o una fase del proceso de producción. Estos elementos comunes se incorporan al producto que lleva la marca de cada empresa y que compiten en el mercado.

Las alianzas de adición asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto común. Contrariamente a las alianzas complementarias, las empresas son similares y el objetivo perseguido es de tamaño.

Las alianzas complementarias unen empresas cuyas capacidades son de naturaleza diferentes. Por ejemplo, una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercialización se lleva a cabo mediante la red de distribución de la otra”.

Modelo 16: Estrategia del océano azul. Creando nuevos mercados (Mauborgne, R. y Chan Kim, W.)

“El objetivo que persigue esta estrategia no es obtener mejores resultados que los competidores en el sector actual, sino crear un nuevo espacio de mercado o un océano azul, que convierta en irrelevante a los competidores actuales. La estrategia ha de estar orientada hacia la innovación de valor, hacia crear nuevos sectores a través de cambios en las características de la demanda y los productos. No hay que seguir luchando en océanos teñidos de rojo por la lucha feroz entre los competidores, hay que esforzarse en descubrir nuevos océanos azules, nuevos espacios donde competir. […]”.

Modelo 19. Innovaciones disruptivas. Cómo las empresas pueden innovar (Christensen, C.)

“Según Christensen, todas las empresas tratan de innovar, algunas lo hacen de manera incremental y otras de manera disruptiva.

La innovación incremental ofrece mejoras continuadas del producto o servicio. Las empresas líderes en un sector son las que generalmente desarrollan esta estrategia, con el objeto de satisfacer a los segmentos de clientes más exigentes que tienen a pagar por los productos más sofisticados.

La innovación disruptiva interrumpe o redefine la trayectoria de un producto o servicio. Las empresas que quieren entrar en un sector aplican esta estrategia; normalmente el producto innovador no tiene las mismas prestaciones y sólo satisface a clientes de un segmento reducido.

Pero las innovaciones disruptivas pueden incorporar mejoras en el funcionamiento de sus productos o servicios y, de una manera progresiva, desplazarán los productos o servicios de las empresas líderes en el sector”.

Modelo 20: Innovación abierta. Cómo innovar junto con otros (Chesbrough, H.)

“Las investigaciones de Chesbrough sugieren que el modo en que innovamos, cómo generamos nuevas ideas y las llevamos al mercado, está experimentando un cambio fundamental, pasando por un modelo de innovación cerrada dentro de la empresa a un modelo de innovación abierta.

El modelo tradicional de innovación cerrada es un proceso donde con la tecnología de la empresas se generan proyectos de innovación que progresivamente se van seleccionando —van pasando por una especie de embudo— para que finalmente se apueste por unos pocos que son desarrollados y se conviertan en los nuevos productos o servicios que llegan al mercado.

El modelo de innovación abierta aprovecha también las tecnologías desarrolladas externamente y durante el proceso de innovación también está abierto —como un embudo agujereado— a licenciar los proyectos abandonados o incorporar nuevos desarrollos”.

Modelo 21: Modelo de difusión de la tecnología. El ciclo de los productos (Rogers, E.)

“La difusión es el proceso de comunicación que sigue una idea, un producto o una nueva tecnología para ser adoptado por un mercado y tiene una estrecha relación con las decisiones y la psicología de los individuos. Según Rogers, el proceso de difusión de una tecnología sigue la forma de una curva donde las personas adoptan las innovaciones en diferentes momentos y con ratios diversos. Después de diferentes estudios sobre educación, medicina o mercadotecnia, encuentran similitudes que permiten distinguir entre cinco perfiles de comportamientos distintos:

Los innovadores, el 2,5% inicial y son los tecnólogos.
Los primeros seguidores, son el 13,5% y se consideran visionarios.
La mayoría temprana, el siguiente 34% son los pragmáticos.
La mayoría tardía, represente el 34% y son conservadores.
Los rezagados, el último 16% y son escépticos”.

Modelo 26: Ventajas transitorias. Las olas de la estrategia (McGrath, R.G.)

“Para Rita Gunther McGrath, las empresas han de aprender a lanzar nuevas iniciativas estratégicas, una y otra vez, hasta gestionar un portafolio de ventajas transitorias, que nacen y desaparecen.

El ciclo se inicia con el proceso de lanzamiento, identificando una oportunidad y movilizando los recursos. La siguiente fase es la subida de la rampa, donde la idea de negocio crece y adquiere escala. Después, si la empresa ha tenido éxito, empieza el periodo de explotación, cuando se intenta capturar y repartir beneficios.

A menudo, si la ventaja es muy exitosa la competencia reacciona, y se ha de reconfigurar para mantenerla fresca y diferente. En algunas ocasiones esta ventaja se ha reducido o eliminado, con lo que la empresa inicia el proceso de desconexión, redirigiéndose los recursos hacia la búsqueda de una nueva ola de ventaja transitoria”.

Modelo 28: Estrategias deliberadas y emergentes. Moldeando la estrategia (Mintzberg, H.)

“Henry Mintzberg quiso investigar cómo se llevan realmente a la práctica las estrategias y descubrió la diferencia entre la estrategia inicialmente planificada y la que se termina realizando.

La estrategia deseada es la que se planifica y decide pero en el proceso de llevarse a la práctica hay una parte que no se puede realizar, se abandona o no se revisa.

Por otro lado, aparece una estrategia emergente fruto de nuevas oportunidades que surgen como consecuencia de cambios en el entorno o de procesos internos.

La estrategia realizada finalmente es la confluencia de dos trayectorias diferentes: la estrategia deliberada y la estrategia emergente.

Desde esta perspectiva la estrategia no es sólo la planificación sino un proceso más amplio de aprendizaje que lleva a la realización, una mezcla de los deseos y emergencias que configuran el cambio”.

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